智能電視增長乏力：出海不易 路漫漫其修遠兮
作者:探索 來源:綜合 瀏覽: 【大 中 小】 發布時間:2025-12-10 08:21:46 評論數:
導讀：第三方調研機構艾媒咨詢的智能增長數據顯示， 2016 年中國智能電視銷量為 4098 萬臺。電視預計到 2018 年，乏力智能電視銷量將突破 5000 萬臺。出海雖然未來幾年國內智能電視市場會保持平穩增長，不易但增速將會從 2016 年的修遠兮 19.96% 降到 2018 年的 11.95% ，達到近年來的智能增長新低。
這些年大部分用戶都已換上了智能電視，電視而按照智能電視 5 - 6年的乏力換機周期來算，這兩年正處于換機期的出海中間時段。再加上智能電視在設計及技術等方面并沒有出現顯著的不易突破，因此用戶換機的修遠兮動力也很難被調動起來。
智能電視增長乏力，智能增長與其在存量市場搶蛋糕，電視不如把蛋糕做大，乏力不少廠商紛紛將目光投注到了海外市場。智能電視增長乏力的大環境下，進軍海外市場就能夠煥發出“又一春”嗎？
姜還是老的辣：傳統電視廠商頻頻“秀肌肉”
在國內，隨著互聯網電視的崛起，搶了傳統廠商不少彩頭，可到了國際市場上，互聯網廠商紛紛偃旗息鼓，唯一一個呼聲高的樂視，欲以20億美金收購Vizio，最終還淪為一出鬧劇收場。
對比之下，傳統電視廠商，創維、TCL、海信等公司可謂是大放異彩。
15年底，創維簽約收購了東芝在印尼的工廠，雙方在2016年上半年完成交割，這將成為創維在東南亞的彩電生產基地，創維同時獲得在東南亞使用東芝電視品牌的授權。同年，創維以2400萬歐元收購歐洲著名的機頂盒品牌企業Strong Media，利用其銷售渠道和品牌影響力，進入歐洲高端市場。從海外市場的營業額地區分布看，創維的主要海外市場為亞洲、美洲、歐洲及中東等地區。
TCL是最早開展跨國并購的彩電企業，早在本世紀初，就曾對法國湯姆遜、阿爾卡特、德國施耐德等進行跨國并購。據了解，TCL2016年中國市場電視機業務的收入為191.7億元，同比減少12.2%，而海外市場的相關收入同比上升16.2%至139.2億元。該集團的LCD電視機銷售量1996萬臺，同比增長15.1%。其中中國市場LCD電視機銷售量同比增加1.8%至941萬臺，而海外市場LCD電視機銷售量同比增加30.2%至1054萬臺，海外市場的銷量已經超過中國市場。
海信也正在把更多注意力放在海外，尤其是歐洲、北美市場。今年4月，海信宣布成為2018年世界杯官方贊助商，借助重大體育賽事提升其在海外的品牌知名度。今年第一季度，海信海外品牌銷量同比增長45.5%，品牌銷售額同比增長40.9%。
在國內，互聯網電視品牌一度逼得傳統電視廠商推出互聯網電視子品牌，大有分庭抗禮之勢，而到了國際市場，老牌廠商為何能吊打“小鮮肉”那？
首先，老牌智能電視出海時間早，渠道資源、用戶資源等積淀雄厚，因為進軍國際市場較早，熟悉國外用戶習慣，熟悉消費環境，在渠道上布局有一定功底。
其次，傳統電視廠商，盈利模式偏簡單，主要是集中在賺取硬件差價，而非國內大多數互聯網電視品牌，靠內容、生態、廣告盈利，靠附加值盈利在國內尚有一定施展空間，而一到國外，資源很難整合到一起，勢必難以靠后期的服務賺錢，反倒是傳統電視廠商，盈利模式簡單，賣一臺賺一臺，前期沒必要急著靠附件服務賺錢，所以推廣起來也相對容易些。
出海不易：路漫漫其修遠兮
國內智能電視銷量增速放緩，進軍國外市場，市場是擴大了，可國外的錢好賺嗎？
首先是自有品牌率不高。目前國有電視品牌的海外擴張，目前大多數國有品牌的海外之路還在走農村包圍城市，亞非拉繁榮化的道路。
國有三個傳統電視品牌海信、TCL、創維很早都在走海外擴展的路線，但是自有品牌率都不是很高。舉個例子，三星霸占著全球電視的高端市場，在韓國叫三星，在中國叫三星，在美國，歐洲，非洲都叫三星。但是國產品牌，在國內叫海信、TCL、創維，在海外說不定就是叫布魯布魯卡卡一類。這樣做無非是因為品牌，政策，利潤三方面問題導致的。國內電視海外擴張的路上，其實一直是以收購兼并、貼牌代加并為主要途徑。
其次，智能電視政策上存在不小的問題。比如說智能電視的系統，清一色的在Android上修改出來的，在國內幾乎說可以隨便搞，只要不得罪廣電就可以，但是你的所謂的電視系統要出海？Google答應嗎？能過CTS等認證嗎？內容版權問題查了沒有？應用市場的應用標準知道嗎？總之，從技術上到政策上一大堆的問題要解決。
然后就是渠道拓展方面的水土不服。我們以美國電視行業為例，80%左右的市場份額被六大渠道控制，分別是沃爾瑪、BestBuy、Target、Costco和山姆會員店這五大傳統渠道，以及亞馬遜這一線上渠道。對于中國智能電視企業而言，在北美市場滲透的一大難點就是渠道拓展，而北美家電渠道跟國內的運營機制不太一樣，這成為問題的關鍵所在。
國內的商場是兩向盈利，一個是向用戶，一個是向進店商家收取進店費。而北美則是收取會員費，交會費后用戶可以享受折扣。為了用精選商品留住用戶，所以不會通過向商家收進店費來盈利。因此，一個品牌在北美市場進行線下拓展時，通過進店費拿下渠道并不實際。除此之外，與中國市場不同的是，北美家電行業的定價話語權是在渠道方，這讓中國廠商慣用的以價格戰博市場的招數無法施展，比如TCL產品賣給亞馬遜也好或者沃爾瑪也好，他們想用一塊錢賣和想用一千塊錢賣，廠商無權干涉。
另外不得不提的就是對外貿易的政策問題。在對外服務貿易方面，有三道坎是中國智能電視企業不可避免會碰到的：多雙邊談判遇阻帶來的貿易保護主義風險；世界經濟貨幣政策調整帶來的匯率風險；世界經濟波動周期帶來的大宗商品“滯漲”風險。隨著經濟結構的調整，中國智能電視產業也將步入轉型期，在3-5年或更長的轉型升級期內，家電產業尤其是出口規模或將延續波動態勢，這些都是智能電視廠商需要考慮的問題。
從產品出海到品牌出海：將國際化戰略進行到底
在以往中國企業推行實現國際化擴展時，資本并購往往被當做是一條快捷通道，但不得不說的是，隨著中國企業利用資本力量不斷地進行瘋狂“采購”，很多問題也開始接連發生，海外并購正面臨越來越大的政治、商業、法律和文化的風險與挑戰，中資收購經常引起美國外國投資委員會等監管機構密切審查，企業收購成功率也比較低，這也倒逼著企業海外行要“另辟蹊徑”。
其實，無論是合作也好，收購也罷，無非是想借本土企業的各種便利使得自己的產品能快速被當地人所接受，增強品牌認知，提高品牌影響力。對于智能電視廠商來說，實現國際化擴展其實并非只有資本并購這一條路可走，有道是“條條大路通羅馬”，智能電視企業海外行的過程中要從制造思維體系下的執行式創新和份額之爭轉變升級為互聯網時代背景下的規則性創造和層次進階。
簡單來講就是從產品出海到品牌出海，通過打造品牌影響力使之成為企業海外行的“敲門磚” ，從而幫助中國智能電視品牌樹立新的核心競爭力和品牌形象，建立起品牌化的經營能力，提高產品的經營附加值。因地制宜、投其所好往往可以快速增加人們對品牌的好感度，國內外很多跨國企業也因此受益匪淺，為當下智能電視企業海外行提供了不少寶貴經驗。
三星的發展可謂一波三折，能快速崛起，與三星實施一系列重大戰略調整息息相關，這其中包括在全球范圍內招攬高端研發人才，高薪招聘優秀的日本技術人員及產業工人；與奧運會合作，在全球范圍內啟動“品牌再造”工程。從技術和品牌兩方面同時發力，大大提升了三星的全球競爭力。尤其是品牌戰略，這為三星海外行的過程中減去不少阻力。
華為和中興當年走的路子是先做量、再做品牌，后來逐漸發現這對品牌的傷害較大，以至于華為后來開始花重金打造一個新的消費者品牌Ascend，而中興在也在逐步走翻身之路，去年還簽約NBA想打造品牌。由此可見，對于不熟悉海外市場的中國企業來說，由產品出海轉向品牌出海確實是個比較現實可行的方法。
對于各大智能電視品牌來說，加速海外布局已是大勢所趨，但機遇往往伴隨著等同的風險。在產品技術之外，品牌建設的重要性溢于言表，不能急功近利，為了追求市場規模和盈利而改變初衷。扎實推進品牌建設往往會起到意想不到的效果。為此，企業要把在當地樹立良好的企業形象當做一個戰略目標持續耕耘，給品牌增添一些責任感和親近感，這樣更容易贏得當地人真正的認可和接受，最起碼不會讓當地社會將其視為威脅所在。
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這些年大部分用戶都已換上了智能電視，電視而按照智能電視 5 - 6年的乏力換機周期來算，這兩年正處于換機期的出海中間時段。再加上智能電視在設計及技術等方面并沒有出現顯著的不易突破，因此用戶換機的修遠兮動力也很難被調動起來。
智能電視增長乏力，智能增長與其在存量市場搶蛋糕，電視不如把蛋糕做大，乏力不少廠商紛紛將目光投注到了海外市場。智能電視增長乏力的大環境下，進軍海外市場就能夠煥發出“又一春”嗎？
姜還是老的辣：傳統電視廠商頻頻“秀肌肉”
在國內，隨著互聯網電視的崛起，搶了傳統廠商不少彩頭，可到了國際市場上，互聯網廠商紛紛偃旗息鼓，唯一一個呼聲高的樂視，欲以20億美金收購Vizio，最終還淪為一出鬧劇收場。
對比之下，傳統電視廠商，創維、TCL、海信等公司可謂是大放異彩。
15年底，創維簽約收購了東芝在印尼的工廠，雙方在2016年上半年完成交割，這將成為創維在東南亞的彩電生產基地，創維同時獲得在東南亞使用東芝電視品牌的授權。同年，創維以2400萬歐元收購歐洲著名的機頂盒品牌企業Strong Media，利用其銷售渠道和品牌影響力，進入歐洲高端市場。從海外市場的營業額地區分布看，創維的主要海外市場為亞洲、美洲、歐洲及中東等地區。
TCL是最早開展跨國并購的彩電企業，早在本世紀初，就曾對法國湯姆遜、阿爾卡特、德國施耐德等進行跨國并購。據了解，TCL2016年中國市場電視機業務的收入為191.7億元，同比減少12.2%，而海外市場的相關收入同比上升16.2%至139.2億元。該集團的LCD電視機銷售量1996萬臺，同比增長15.1%。其中中國市場LCD電視機銷售量同比增加1.8%至941萬臺，而海外市場LCD電視機銷售量同比增加30.2%至1054萬臺，海外市場的銷量已經超過中國市場。
海信也正在把更多注意力放在海外，尤其是歐洲、北美市場。今年4月，海信宣布成為2018年世界杯官方贊助商，借助重大體育賽事提升其在海外的品牌知名度。今年第一季度，海信海外品牌銷量同比增長45.5%，品牌銷售額同比增長40.9%。
在國內，互聯網電視品牌一度逼得傳統電視廠商推出互聯網電視子品牌，大有分庭抗禮之勢，而到了國際市場，老牌廠商為何能吊打“小鮮肉”那？
首先，老牌智能電視出海時間早，渠道資源、用戶資源等積淀雄厚，因為進軍國際市場較早，熟悉國外用戶習慣，熟悉消費環境，在渠道上布局有一定功底。
其次，傳統電視廠商，盈利模式偏簡單，主要是集中在賺取硬件差價，而非國內大多數互聯網電視品牌，靠內容、生態、廣告盈利，靠附加值盈利在國內尚有一定施展空間，而一到國外，資源很難整合到一起，勢必難以靠后期的服務賺錢，反倒是傳統電視廠商，盈利模式簡單，賣一臺賺一臺，前期沒必要急著靠附件服務賺錢，所以推廣起來也相對容易些。
出海不易：路漫漫其修遠兮
國內智能電視銷量增速放緩，進軍國外市場，市場是擴大了，可國外的錢好賺嗎？
首先是自有品牌率不高。目前國有電視品牌的海外擴張，目前大多數國有品牌的海外之路還在走農村包圍城市，亞非拉繁榮化的道路。
國有三個傳統電視品牌海信、TCL、創維很早都在走海外擴展的路線，但是自有品牌率都不是很高。舉個例子，三星霸占著全球電視的高端市場，在韓國叫三星，在中國叫三星，在美國，歐洲，非洲都叫三星。但是國產品牌，在國內叫海信、TCL、創維，在海外說不定就是叫布魯布魯卡卡一類。這樣做無非是因為品牌，政策，利潤三方面問題導致的。國內電視海外擴張的路上，其實一直是以收購兼并、貼牌代加并為主要途徑。
其次，智能電視政策上存在不小的問題。比如說智能電視的系統，清一色的在Android上修改出來的，在國內幾乎說可以隨便搞，只要不得罪廣電就可以，但是你的所謂的電視系統要出海？Google答應嗎？能過CTS等認證嗎？內容版權問題查了沒有？應用市場的應用標準知道嗎？總之，從技術上到政策上一大堆的問題要解決。
然后就是渠道拓展方面的水土不服。我們以美國電視行業為例，80%左右的市場份額被六大渠道控制，分別是沃爾瑪、BestBuy、Target、Costco和山姆會員店這五大傳統渠道，以及亞馬遜這一線上渠道。對于中國智能電視企業而言，在北美市場滲透的一大難點就是渠道拓展，而北美家電渠道跟國內的運營機制不太一樣，這成為問題的關鍵所在。
國內的商場是兩向盈利，一個是向用戶，一個是向進店商家收取進店費。而北美則是收取會員費，交會費后用戶可以享受折扣。為了用精選商品留住用戶，所以不會通過向商家收進店費來盈利。因此，一個品牌在北美市場進行線下拓展時，通過進店費拿下渠道并不實際。除此之外，與中國市場不同的是，北美家電行業的定價話語權是在渠道方，這讓中國廠商慣用的以價格戰博市場的招數無法施展，比如TCL產品賣給亞馬遜也好或者沃爾瑪也好，他們想用一塊錢賣和想用一千塊錢賣，廠商無權干涉。
另外不得不提的就是對外貿易的政策問題。在對外服務貿易方面，有三道坎是中國智能電視企業不可避免會碰到的：多雙邊談判遇阻帶來的貿易保護主義風險；世界經濟貨幣政策調整帶來的匯率風險；世界經濟波動周期帶來的大宗商品“滯漲”風險。隨著經濟結構的調整，中國智能電視產業也將步入轉型期，在3-5年或更長的轉型升級期內，家電產業尤其是出口規模或將延續波動態勢，這些都是智能電視廠商需要考慮的問題。
從產品出海到品牌出海：將國際化戰略進行到底
在以往中國企業推行實現國際化擴展時，資本并購往往被當做是一條快捷通道，但不得不說的是，隨著中國企業利用資本力量不斷地進行瘋狂“采購”，很多問題也開始接連發生，海外并購正面臨越來越大的政治、商業、法律和文化的風險與挑戰，中資收購經常引起美國外國投資委員會等監管機構密切審查，企業收購成功率也比較低，這也倒逼著企業海外行要“另辟蹊徑”。
其實，無論是合作也好，收購也罷，無非是想借本土企業的各種便利使得自己的產品能快速被當地人所接受，增強品牌認知，提高品牌影響力。對于智能電視廠商來說，實現國際化擴展其實并非只有資本并購這一條路可走，有道是“條條大路通羅馬”，智能電視企業海外行的過程中要從制造思維體系下的執行式創新和份額之爭轉變升級為互聯網時代背景下的規則性創造和層次進階。
簡單來講就是從產品出海到品牌出海，通過打造品牌影響力使之成為企業海外行的“敲門磚” ，從而幫助中國智能電視品牌樹立新的核心競爭力和品牌形象，建立起品牌化的經營能力，提高產品的經營附加值。因地制宜、投其所好往往可以快速增加人們對品牌的好感度，國內外很多跨國企業也因此受益匪淺，為當下智能電視企業海外行提供了不少寶貴經驗。
三星的發展可謂一波三折，能快速崛起，與三星實施一系列重大戰略調整息息相關，這其中包括在全球范圍內招攬高端研發人才，高薪招聘優秀的日本技術人員及產業工人；與奧運會合作，在全球范圍內啟動“品牌再造”工程。從技術和品牌兩方面同時發力，大大提升了三星的全球競爭力。尤其是品牌戰略，這為三星海外行的過程中減去不少阻力。
華為和中興當年走的路子是先做量、再做品牌，后來逐漸發現這對品牌的傷害較大，以至于華為后來開始花重金打造一個新的消費者品牌Ascend，而中興在也在逐步走翻身之路，去年還簽約NBA想打造品牌。由此可見，對于不熟悉海外市場的中國企業來說，由產品出海轉向品牌出海確實是個比較現實可行的方法。
對于各大智能電視品牌來說，加速海外布局已是大勢所趨，但機遇往往伴隨著等同的風險。在產品技術之外，品牌建設的重要性溢于言表，不能急功近利，為了追求市場規模和盈利而改變初衷。扎實推進品牌建設往往會起到意想不到的效果。為此，企業要把在當地樹立良好的企業形象當做一個戰略目標持續耕耘，給品牌增添一些責任感和親近感，這樣更容易贏得當地人真正的認可和接受，最起碼不會讓當地社會將其視為威脅所在。
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