家電布局前裝市場：誘惑與陷阱并存
近年來，布局并存切入前裝市場成為家電企業一致選擇的前裝“行動綱領”，包括海爾、市場海信、誘惑美的陷阱等綜合企業，方太、家電老板、布局并存華帝、前裝A.O.史密斯、市場箭牌等專業企業以及京東家電、誘惑蘇寧、陷阱天貓電器等平臺企業，家電都在著力推動旗下家電、布局并存家居甚至建材產品的前裝一體化融合。是哪些因素驅動了這一變化?切入前裝市場的壓力又有哪些?對此，中國家電網同眾多行業人士進行了探討。
“單品售賣可能進入了死胡同”
A.O.史密斯集團高級副總裁兼中國公司總裁邱步告訴中國家電網，在過去A.O.史密斯曾嘗試拓展諸如油煙機、空氣凈化器等多元產品線，以實現集團業務板塊的多元化，但發現消費者心智很難改變，公眾普遍認可A.O.史密斯的熱水、凈水以及環境電器產品，但對其他如廚電等新品類線不“感冒”。
這也是大多數家電企業在過去面臨的品牌認知“瓶頸”，如提到空調，首先會聯想到格力、美的，提到冰箱會想到海爾、西門子家電，提到廚電則想到方太、老板。但隨著家電市場進入存量階段，企業依靠單一強勢品類實現發展的邏輯難以維續，企業業務多元化與品牌認知間的矛盾凸顯。而從前裝切入，直接在消費者裝修的最前端截流需求，為用戶提供售前、售中、售后一站式服務，即保證了用戶得以享受更高水平的產品體驗，對于企業而言，也是提升單次成交客單價，提升利潤以及用戶粘性的有效手段。“一定程度上，家電行業的單品售賣可能正在進入死胡同，而家電企業轉型家居整體解決方案提供商勢在必行。事實上，企業推進整裝還有一重好處，就是當用戶未來有增購需求或重裝需求時，他們會第一個想到你。”
對此，老板電器CMO葉丹芃也深有體會，他認為，在過去的增量時代，用戶對家電單品的需求釋放是較為集中的，企業只要關注特定場景，并去到相應的渠道做截流，就很容易獲得訂單。但存量時代，用戶對單品的需求具有分散性和臨時性，其釋放曲線非常平緩;不過，如果用戶有裝修需求，則意味著這個家庭的家電需求會有一次集中釋放，而企業都希望能從源頭把握住這筆“大訂單”。
切入前裝，對于家電企業而言無疑是有利的，那么消費端對此是否歡迎呢?對此，廣州松下空調器有限公司總經理金海龍表示，“以前，中國家庭中的家電多是品牌標品的簡單組合，用戶認品牌，不認空間價值，對于所謂統一風格、系列感等不太重視，空間融合感較差。而品牌的割裂也導致一系列問題，如售后體驗感差，比如供暖設備漏水泡了地板，這時既需要維修設備，又需要更換地板，需要對接不同售后人員;再如，現在很多家庭開始安裝中央空調，而中央空調的盤管需要封裝在吊頂內，從設計之初就必須納入考量。事實上，包括客廳、臥室、廚房、衛浴等空間場景，想要在裝修后十幾年甚至更長時間保持其質感和體驗的舒適，在裝修之初便要考慮好每一條動線和產品間功用的協調。無論是出于省心省力的考慮，還是出于家居品質化、舒適化的考慮，越來越多消費者開始選擇整裝方案。”此外，隨著家居的智慧化發展，消費者也會考慮家庭內的智能產品是否兼容等，這些因素都在客觀上促進著整裝市場的發展。
武漢工貿家電董事長徐斌告訴中國家電網，現在家裝家居家電融合發展已經成為渠道改革的顯著標志，“過去我們是把一件商品賣給多個顧客，因為大家添置了新房，大量家電要實現從無到有;而現在是要把多件商品賣給一個顧客，幫助他們實現從有到好，這時只有從最前端介入，幫助顧客籌劃他們需要什么，應該如何布局，才能實現這種轉變。”
從賣單品到賣解決方案，是家電市場新階段下供需相向而行的結果。
試水前裝市場
對于家電企業而言，前裝市場是一片陌生的“海域”，那么各企業又是如何“試航”這片市場呢?
對此，邱步提到，目前A.O.史密斯主要做家庭的“好風好水”整體解決方案，“我們首先會了解用戶的房型和需求，然后給出相應的系統解決方案和報價，如果用戶有哪些東西不需要就劃掉，進行減法銷售。”A.O.史密斯的傳統強項是室內空氣管理和家庭用水系統，這也是他們為顧客提供的最核心體系，“在‘好風好水’以外，我們將生態進行了開放，利用雙模控制設計，可以在自家產品以外，將其他品牌的產品鏈入我們的生態中，一起給用戶報價。”目前，A.O.史密斯已經為約3000套房屋提供了整裝解決方案，客單價分布在10萬元、幾十萬元以及100萬元不等。
邱步提到，隨著消費的升級，消費者的家居改造意愿其實蠻強烈，大家也舍得在代表美好、品質的事物上花錢。不過如果企業缺乏整裝落地能力，這些需求只會跑到別人那兒，“現在，比拼的就是誰的落地能力強，生意便是誰的。”因而，在促進品牌原有經銷商團隊加強設計、施工等能力建設的同時，A.O.史密斯也正在緊鑼密鼓地布局與具有中央空調施工經驗的經銷團隊合作，“中央空調的前裝屬性明顯，這些團隊的經驗比較足，落地執行能力強。
金海龍提到，中央空調是松下的強項，松下在中國市場有自己的整裝團隊，包括設計、施工都能做，松下還推出了標志性的“松下住空間”整體解決方案，打造了一系列“樣板”工程供消費者選擇。不過，企業單靠自己能力有限，因而他們也正在探討與家裝公司、家居定制公司以及京東、蘇寧等渠道平臺如何加強合作，“對于前裝市場，其實大家都處于試水階段，現在都是先踏進去再去拓展。”
單就松下空調自身的前裝業務而言，他們會與顧客簽訂“閉口合同”，“所謂‘閉口合同’就是同顧客在一開始談好價錢，中途不需要顧客再加任何錢，一切由我們做好，顧客拎包入住。當然，顧客要認同我們的價值，因為就報價而言，可能會高于部分定制家居企業給出的初始報價。”金海龍解釋說，目前應用松下整體解決方案的客戶裝修預算一般在每平米5000元以上，“有過裝修經驗的人都知道，一些家居設計公司給出的初始報價很低，比如每平米1999元，但他們所說的可能不僅是地板面積，而是將房子墻壁等所有立面鋪平后的延展面積;另外，在裝修過程中的一些物料比如地板等的初始報價在施工后可能會由于某些原因漲價，最終消費者的錢沒有少花，中途還要處理各種糾紛。總之，協議達成的背后，是雙方價值一致的選擇，我們也希望藉此標定適合自身的細分市場。”
金海龍認為，家電企業做場景套系、做整裝，不僅解決了自身高端化問題，同時也是打通企業內部組織壁壘的一次改革，“因為我們需要從價值鏈角度思考能為用戶提供的價值，而不是過去的單品思維，諸如售前的獲客、設計，售中的施工、安裝，售后的持續服務能力都需要打通，實際上，整裝的過程也是將企業產品設計理念滲透入消費者生活的過程。隨著空間場景更多價值的挖掘，相信未來企業能夠為消費者提供更加細化的解決方案。”
徐斌提到，“在向前裝延伸過程中，武漢工貿變等顧客上門為主動出門找顧客，我們進駐了武漢市和全省120多個小區，根據小區戶型搭建一些樣板間，直接貼近有需求的消費者，所見即所得;同時，我們將全國最大的家裝公司圣都引入了我們華東地區最大賣場，實現雙方流量的整合，也方便用戶一站式選購;第三，我們還會做老客戶的維護，幫助他們做一些局裝。”徐斌表示，目前有定制家居意愿，請他們上門量房的顧客每個月都超過百戶，目前武漢工貿已經基本構建起家裝、家電、家居融合發展的道路。
除了上述路徑以外，不少家電企業還考慮與專業設計師團隊建立合作，為他們提供一些整裝套系，以便融合在其產品設計方案中，一起推給用戶。
打通前裝市場仍面臨諸多問題
盡管前裝市場潛力巨大，但在家電企業布局該領域的過程中，還存在諸多挑戰。
首當其沖的便是成本問題。金海龍提到，中國的家裝市場不透明，家裝缺乏規范標準，小散亂問題長期存在，關系鏈條長，且服務落地能力并不高，各個鏈條的扣點卻非常高：“比如我們請設計師帶單，扣點基本在15%-20%，遠高于一般家電賣場的扣點;如果是與家裝公司合作，他們同樣要給設計師扣點，同時還要保證自身利潤，扣點也不低。做家庭裝修，需要的都是細活，而現在人工費很貴，特別是硬裝，一個泥瓦匠師傅或水電工一天的工資約在500元-800元，而裝修的全鏈條基本都涉及人工成本。現在，家電企業在制造端想提升1個點的利潤都非常難，所以如何平衡布局前裝市場的成本與收益，是家電企業面臨的首要挑戰。”
另外，在家電企業做前裝的過程中，生態系統的開源與閉環是企業的又一大抉擇。徐斌認為，“目前，我們比較看好華為的鴻蒙生態系統，因為它的兼容性和包容性更強，華為自身產品與家電品牌不存在太多競爭關系。”當前，一些主流家電企業均構建有自身閉環的生態系統，從企業自身而言，當然希望用戶選購自己的全套產品;但現實中，很多用戶還是希望實現更多元的選擇，這時則面臨強勢品牌與其他品牌的治理機制、數據資源如何實現共享，包括后期的系統升級等，是否需要用戶逐品牌操作一遍，這些問題都需要從B端解決，而不能將問題留給用戶。
正如設計師李源所言，設計的初衷是對一個家庭10-15年生活方式的預測，如果在這期間，任何一個產品在使用過程中造成了用戶體驗的差評，那么則宣告著當初設計的失敗。好的家裝不僅要考慮美觀等風格化因素，更要考慮家庭成員如人口的增減，是否需要介護，甚至為未來用戶局部改造留下可變區間。簡而言之，家裝的一切目的是為用戶服務，立足于滿足其美好生活需求。智能家居也不例外，整個系統需要能夠實現在線升級，而不是從用戶裝修完成后，一兩年便無法使用了，它必須像車機系統一樣，實現用戶感受的不斷提升。
總而言之，在家電企業布局前裝市場的過程中，機遇挑戰并存。前裝市場類似于工程市場，家電廠商不僅要關注用戶，還要關注整個鏈條上的設計師、商家、施工團隊等眾多參與者;相比零售市場，前裝市場更需要精耕細作，裝修完成之時，也是企業與用戶信任建立之始，如何在10年甚至更長時間贏得用戶口碑，將形成對品牌的極大考驗。此外，在家電企業布局前裝市場的同時，來自房地產、家居、建材等眾多其他行業的競爭者也在積極搶跑這一賽道，未來的競爭必然是激烈的，家電企業如何打破外部的行業壁壘，內部的組織壁壘，凡此種種都不亞于一場鷹的重生。
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