作者： 木瓜

　　羅森塔爾效應：美國聞名心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗，員工他將一群小白鼠隨機分成A、職場正B兩組，量種并通知飼養員，心理效A組老鼠(mouse)很聰明，員工B組老鼠智力一般。職場正幾個月后，量種羅森塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發現，心理效A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。員工對此，職場正羅森塔爾深受啟發。量種他又來到一所普通中學，心理效在學生名單上隨機圈了幾個名字，員工通知老師這幾個學生的職場正智商很高。一段時間后，量種奇跡發生了，這幾個隨機選出來的學生成為班上的佼佼者。

　　人會被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信賴、贊美等自動暗示，人們會由此得到向上的動力，竭力使自己達到對方的期待。不過，“說你行，你就行，不行也行”的簡樸做法很難有效。治理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如，在交辦義務時，不妨說：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過你一定會有辦法的”……這樣，下屬就會朝你期待的方向發展。反之，如果上司總是對員工吼“笨蛋”、“這么簡樸的事都做不好”之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。

　　值得注意的是，自動心理暗示只能起到多此一舉的作用，治理者是否有足夠的掌控力、義務是否在下屬的能力范圍內、員工會不會竭力等因素都應該考慮到。比如，對于新員工，領導者可以對其成長的歷程給予關注和一定；對于輕易出現職業倦怠的老員工，要在鼓勵他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。

　　德西效應：心理學家德西曾講過這樣一個寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個辦法，他給每個孩子10美分，對他們說：“你們讓我覺得自己年輕了，這點錢表示謝意。”孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦！”他們發誓，再也不會為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內部效果“為自己快樂而玩”變成為外部效果“為得到夸獎而玩”, 他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為。

　　企業中，能促使員工奮斗的效果一般有4種：外在效果，如加薪或補助；內在效果，即對義務本身感興趣；成就效果，如工作受一定；社會效果，如得到人際一定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵手段，比如美國IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國一項針對5388名員工的研究發現，如果員工能預見到2年內有提升的可能，那他們會有更好的顯示和寫意度，效果相當于薪酬提升了69%.可見，明確的職業發展空間，能大幅提升員工的職場幸福感。

　　因此，治理者應明確區分“該做”和“該鼓勵”的行為。“該做”的是指分內職責，不應設置物質嘉獎，而應點到為止地給員工一定，以增強他們的內在成就感，激起成就效果。過于頻繁的表彰和評比運動并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的義務，才能用物質嘉獎。

　　南風效應：法國作家拉?封丹寫過這樣一則寓言，南風與北風打賭，看誰能脫去一位農民的衣服。北風自以為力氣大，使足了勁向農民一頓猛吹，瑟瑟顫抖的農民反而裹緊了外衣。南風卻是向農民輕撫慢拂，送去溫暖熏風，讓農民遍體發熱，自己脫下了衣服。

　　這則寓言說明，“以人為本”的軟性方式能順應人的內在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方式好用得多。對治理者而言，這一效應主要體現在正視情感上。為了留住老員工，治理者除提供升職加薪的機會外，應正視體貼員工生活，對有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請老師給員工上戀愛指導課就是個例子。這位老板認為，公司里許多技能員都沒結婚，也不會談戀愛，如果他們的感情生活不穩定，則勢必會影響工作，所以這次運動很有需要。

　　專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細節：1.真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”.2.由衷地贊美“這種念頭太妙了”.3.拍拍下屬的肩膀，或給一個信賴的眼光。4.分享下屬成功時一個忘情的擁抱。5.一張鼓勵的便條。6.及時復興下屬的郵件。7.在下屬的生日或懷念日時，打個電話， 或送一件小禮物，或發一條簡短而溫情的短信。8.一次無拘無束的郊游或團隊聚會。

　　超限效應：一次，美國作家馬克?吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢。可10分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了， 決定少捐點。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結束冗長的演講時，馬克?吐溫已經生氣難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元。

　　超限效應給治理者4個啟示：

　　一是要開短會。一定要在3分鐘內抓住聽眾的注意力，重點內容要在前30分鐘內講到，整個聚會會議不超過40―50分鐘。 二是不定太高的目標，否則會引發員工沖突。三是不給員工施加長期慢性壓力，否則會消磨員工的意志。治理者應給員工“拉弓式壓力”,即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再長久休整，然后開始新一輪的蓄力。四是指斥要適可而止。有的治理者會“記仇”,把員工犯過的錯掛在嘴邊，一有類似狀況發生，就反復數落。殊不知，反復指斥會使犯錯人由原本的內疚不安轉變為不耐煩，甚至反感厭惡。被逼急了，就會出現“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，指斥不能超過限度，應“犯一次錯，只指斥一次”.即便員工真的在某一件事上一錯再錯，治理者也要試著換個角度和說法。

　　霍桑效應：1924年―1933年，美國哈佛大學的心理學家喬治?埃爾頓?梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗。9年間，實驗者不斷改變工資、歇息時間、午餐、情況等福利，希望能發現這些因素和生產效率的干系。但新鮮的是，福利制度完善了，但生產效率卻未提高，工人們仍平心靜氣。之后， 心理學家在兩年時間內與兩萬余名工人進行個別談話，讓他們盡情抒發意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對廠方的意見，結果，霍桑工廠的產值大大提高。

　　這個實驗堪稱治理心理學發展史上的一大轉折點。已往，治理者通常把人假定為“經濟人”,認為金錢是刺激自動性的唯一動力。而霍桑實驗則證實，人其實是“社會人”,歸屬感和受尊敬等初級心理需要才是調動員工自動性的關頭。比如在上述案例中，心理學家的耐心聆聽被員工視為對自己的一定，而且讓員工宣泄了心里的不滿。因此，比起開高薪來說，治理者更需要一雙能聆聽員工痛苦的好耳朵和與員工分憂的心腸好。

　　日本“以公司為家”的企業文化值得借鑒。他們有三大治理學法寶：1.年功序列工資制，即工資伴伴隨著資歷（年齡、工齡和學歷等）逐年穩定上漲，其中保障性的基本工資約占65%,績效工資占25%,補貼占10%.2.終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益干系，增強員工的歸屬感。3.企業工會制，即除治理層以外的所有職工都是工會成員，工會在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。